Ob 360-Grad-Feedback die Führungsleistung verbessert, lässt sich messen — und mehrere Meta-Analysen und Längsschnittstudien haben es getan. Ihr gemeinsames Bild ist nüchterner, als Anbieter-Broschüren nahelegen, aber genauer: Die Effekte sind über die Studien hinweg klein, und ihre Grösse hängt daran, was mit der Rückmeldung geschieht. Dieser Beitrag geht die zentralen Befunde durch — wie gross die messbaren Effekte sind, welche Bedingung sie trägt und was die Selbst-Fremd-Lücke über die Führungskraft aussagt.
Warum Evidenz hier zählt
Die Idee hinter dem 360-Grad-Feedback ist alt. Sie wurzelt im Johari-Fenster von Joseph Luft und Harrington Ingham (1955), das den «blinden Fleck» beschreibt: jenen Teil unseres Verhaltens, der für andere sichtbar ist, während er der Person selbst verborgen bleibt. Wer Führung entwickeln will, muss diesen blinden Fleck erreichen, und dafür braucht es die Wahrnehmung anderer. Eine zweite Grundlage liefert die Forschung zu transformationaler Führung von Bernard Bass und Bruce Avolio (ab 1990), die Führung über ihre Wirkung auf andere definiert.
Die Idee ist plausibel. Ob ein Verfahren wirkt, entscheidet aber die Empirie, nicht die Plausibilität — deshalb der Blick in die Literatur.
Feedback wirkt in beide Richtungen
Eine grundlegende Arbeit stammt von Avraham Kluger und Angelo DeNisi (1996). Ihre Meta-Analyse im «Psychological Bulletin» wertete 607 Effektstärken aus über 23’000 Beobachtungen aus. Im Mittel verbesserte Feedback die Leistung spürbar (Effektstärke d ≈ 0.41).
Der zentrale Befund liegt aber daneben: In mehr als einem Drittel der Fälle senkte das Feedback die Leistung. Feedback wirkt damit als ein Spiegel, der die Leistung in beide Richtungen bewegen kann. Ist es zu stark auf die Person gerichtet und arm an Handlungsperspektive, kann es schaden. Diese Ambivalenz gehört an den Anfang jeder Überlegung zu einem 360-Grad-Projekt.
Die Effekte über Zeit sind klein
Verbessern sich Führungskräfte nach einem Mehrquellen-Feedback messbar? Dieser Frage gingen James Smither, Manuel London und Richard Reilly (2005) in einer Meta-Analyse von 24 Längsschnittstudien nach, erschienen in «Personnel Psychology».
Die Verbesserungen sind im Mittel klein und über die Studien hinweg konsistent. Die durchschnittlichen Effektstärken lagen bei rund 0.24 für die Bewertung durch Mitarbeitende, 0.14 durch Vorgesetzte, 0.12 durch Kolleginnen und Kollegen — und bei 0.00 für die Selbsteinschätzung. Die Führungskraft nimmt ihre eigene Veränderung also kaum wahr, während andere sie bereits bemerken. (Die Zuordnung der Zahlen zu den Ratergruppen prüft Eric fachlich frei.)
Smither und Kollegen zogen daraus einen klaren Schluss: Man solle fragen, *unter welchen Bedingungen* 360-Grad-Feedback wirkt und *für wen* — und weniger, *ob* es wirkt. Verbesserung ist für manche Empfänger wahrscheinlicher als für andere und damit gestaltbar.
Was die Führungskraft mit dem Ergebnis macht
Welche Bedingung den Unterschied macht, zeigt eine lange Studie zum aufwärts gerichteten Feedback (Upward Feedback, Mitarbeitende bewerten ihre Vorgesetzten): Alan Walker und James Smither (1999) begleiteten 252 Führungskräfte über fünf jährliche Feedbackrunden. Der Titel ihrer Arbeit fasst das Ergebnis zusammen — «What managers do with their results matters».
Zwei Befunde stechen heraus. Erstens verbesserten sich gerade die anfangs schwach oder mittelmässig bewerteten Führungskräfte über die Jahre, und zwar stärker, als eine statistische Regression zum Mittel erklären würde. Zweitens verbesserten sich jene Führungskräfte deutlicher, die ihre Resultate anschliessend mit ihren Mitarbeitenden besprachen. Das Gespräch über die eigenen Zahlen war der Hebel, nicht die Zahl allein.
Weil es sich um Upward Feedback und nicht um ein volles Mehrquellen-360 handelt, ist der Befund enger gefasst, als eine 360-Grad-Studie es wäre — er trägt die These vom Gespräch danach aber gerade deshalb sauber.
Die Selbst-Fremd-Lücke als Signal
Dass sich die Selbsteinschätzung kaum verändert, führt zu einer weiteren Forschungslinie: der Selbst-Fremd-Übereinstimmung. Leanne Atwater und Kollegen untersuchten sie mit einer Auswertung über 1’460 Führungskräfte (Atwater, Ostroff, Yammarino & Fleenor, 1998, «Self-Other Agreement: Does It Really Matter?»).
Führungskräfte lassen sich grob in vier Gruppen einteilen: solche, die sich höher einschätzen als andere sie sehen (Überschätzer), solche, die sich tiefer einschätzen (Unterschätzer), und zwei Gruppen mit hoher Übereinstimmung. Als wirksam zeigten sich Führungskräfte, deren Selbst- und Fremdbild beide hoch lagen, sowie ausgeprägte Unterschätzer. Die Überschätzer schnitten in dieser Auswertung schwächer ab als die übrigen Gruppen.
Die Lücke zwischen Selbst- und Fremdbild ist damit über ein Messartefakt hinaus eine diagnostische Grösse. Sie sichtbar zu machen, ist der Zweck eines 360-Grad-Verfahrens.
Was das konkret bedeutet
Aus der Evidenz lassen sich vier Grundsätze für ein 360-Grad-Projekt ableiten:
- Rechnen Sie mit Wirkung in beide Richtungen. Feedback kann die Leistung senken (Kluger & DeNisi, 1996); es braucht eine handlungsorientierte, respektvolle Gestaltung.
- Planen Sie das Auswertungsgespräch von Anfang an mit ein. Wer die eigenen Resultate bespricht, verbessert sich messbar deutlicher (Walker & Smither, 1999).
- Denken Sie in Runden. Die Effekte zeigen sich über die Zeit, im Mittel klein (Smither, London & Reilly, 2005).
- Nutzen Sie die Selbst-Fremd-Lücke als Gesprächsanlass. Sie ist selbst eine diagnostische Information (Atwater et al., 1998).
Wo F360 ansetzt
F360 ist entlang dieser Befunde gebaut. Der Feedbackbericht stellt Selbst- und Fremdbild systematisch gegenüber und macht die diagnostische Lücke sichtbar, die Atwater und Kollegen als Signal beschreiben. Die anonymisierte Erhebung schützt die Offenheit der Rückmeldungen. Das Auswertungsgespräch ist fester Bestandteil des Prozesses — jener Schritt, den Walker und Smither als tragend ausweisen. Und über den Vergleich mehrerer Runden macht F360 die Entwicklung sichtbar, die sich nach der Meta-Analyse von Smither, London und Reilly erst über die Zeit zeigt.
Fazit
Die Forschung zum 360-Grad-Feedback liegt zwischen Heilsversprechen und Abgesang. Die Effekte sind real und im Mittel moderat, und ihre Grösse hängt daran, was nach der Befragung geschieht: ob die Führungskraft ihre Resultate bespricht, daraus Ziele ableitet und die Entwicklung über eine Folgerunde misst. Alle drei Bedingungen, unter denen die Studien Wirkung fanden, lassen sich gestalten. Ein 360-Grad-Feedback ist damit ein Ausgangspunkt, den die Arbeit danach zum Instrument macht.
Quellen
- Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. *Psychological Bulletin, 119*(2), 254–284.
- Smither, J. W., London, M., & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. *Personnel Psychology, 58*(1), 33–66.
- Walker, A. G., & Smither, J. W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. *Personnel Psychology, 52*(2), 393–423.
- Atwater, L. E., Ostroff, C., Yammarino, F. J., & Fleenor, J. W. (1998). Self-other agreement: Does it really matter? *Personnel Psychology, 51*(3), 577–598.
- Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari window: A graphic model of interpersonal awareness.
Weiterlesen
Wie diese Befunde im F360-Modell konkret umgesetzt sind, lesen Sie in «360-Grad-Feedback: Was es ist und warum KMU es brauchen». Mehr zum Modell und zur Plattform: F360 — 360-Grad-Feedback mit Wirkung.
Zur Autorenschaft
Dieser Beitrag entstand im Assessment-Bereich von Percoms. Percoms AG, St. Gallen, begleitet seit rund zwanzig Jahren Führungskräfte mit Assessment, Coaching und Lehrgängen — und entwickelt mit F360 das digitale 360-Grad-Feedback dazu.
F360 · 360-Grad-Feedback mit Wirkung · Percoms AG, St. Gallen
