360-Grad-Feedback mit Wirkung: die drei Transferanker

Ich sitze mit einer Führungsperson zusammen über ihrer 360-Grad-Auswertung. Der Bericht ist sauber aufbereitet, mit einem Radar-Chart, Kompetenz-Balken und den vielen offenen Stimmen aus ihrem beruflichen Umfeld. Wir gehen das Ergebnis in Ruhe Punkt für Punkt durch, sie notiert sich einiges am Rand, und am Ende unseres Gesprächs nimmt sie sich mehrere Dinge ganz konkret vor.

Drei Monate später frage ich bei ihr nach, wie es denn gelaufen ist. Der Feedbackbericht liegt inzwischen im Schrank, und von den guten Vorsätzen ist im Alltag nur wenig übrig geblieben. Das Tagesgeschäft war am Ende stärker als die Absicht.

Dieses Muster habe ich in über zwanzig Jahren Lehrgangs- und Coachingarbeit immer wieder erlebt, und die Forschung bestätigt es. Die Meta-Analyse von Smither, London und Reilly (2005) über 24 Längsschnittstudien zeigt, dass ein 360-Grad-Feedback im Durchschnitt zu kleinen Verbesserungen führt. Die Autoren richten den Blick deshalb auf die Bedingungen, unter denen 360-Grad-Feedback seine volle Wirkung entfaltet. Auf diese Bedingungen gehe ich in diesem Beitrag näher ein.

Woher das 360-Grad-Feedback kommt

Die Idee, einen Menschen aus mehreren Perspektiven zu beurteilen, reicht weit zurück. Ihren psychologischen Kern liefert das Johari-Fenster von Joseph Luft und Harrington Ingham (1955): Wenn man das Selbstbild und das Fremdbild einer Person nebeneinanderlegt, wird jener blinde Fleck sichtbar, den keine der beiden Sichtweisen für sich allein zeigt. Als Methode hat das Feedback aus mehreren Quellen seine Wurzeln in der Personalbeurteilung des mittleren zwanzigsten Jahrhunderts, und ab den 1980er-Jahren hat es sich in der Führungsentwicklung breiter durchgesetzt.

In unseren Leadership-Lehrgängen bei Percoms gehört das 360-Grad-Feedback von Beginn an fest dazu. Angefangen haben wir seinerzeit mit einem einfachen Papierbogen: Es gab eine Erhebung, eine handschriftliche Auswertung und ein Gespräch, mehr nicht. Das Instrument war schlicht, und trotzdem hat es gewirkt. Der Grund dafür lag im Rahmen, in dem es stattfand: Alle Teilnehmenden durchliefen den Prozess zur gleichen Zeit, und jede und jeder von ihnen war dabei selbst Fokusperson mit einer eigenen Auswertung. Alle setzten sich derselben Erfahrung aus, das eigene Fremdbild zu lesen und auszuhalten. Diese geteilte Situation schuf eine grosse Offenheit, und das erste Gespräch nach einer Runde war regelmässig ehrlich und konzentriert.

Aus dieser langjährigen Praxis ist schliesslich F360 entstanden. Es bildet digital ab, was in den Lehrgängen über Jahre hinweg analog funktioniert hat, und es ergänzt zugleich das, was der Papierbogen offenlassen musste: die Unterscheidung nach einzelnen Feedbackgruppen, den Vergleich über mehrere Runden hinweg und die strukturierte Auswertung der offenen Antworten. Das Grundprinzip aber ist dasselbe geblieben: Die Erhebung liefert die Grundlage, und die eigentliche Entwicklung beginnt erst in der Arbeit danach.

Das Modell — die drei Transferanker

Zwischen dem fertigen Bericht und einem tatsächlich veränderten Führungsverhalten liegt der Transfer, in der Sprache der Lernpsychologie der Schritt vom Wissen zum konkreten Handeln. Wie anspruchsvoll dieser Schritt ist, zeigt die Feedbackforschung sehr deutlich. Kluger und DeNisi (1996) haben in ihrer grossen Meta-Analyse über 600 Effektstärken ausgewertet und dabei festgestellt, dass Feedback die Leistung im Mittel zwar verbessert, in mehr als einem Drittel der untersuchten Fälle aber sogar verschlechtert. Ob Feedback am Ende nützt, entscheidet sich also erst danach: in dem, was mit der Rückmeldung geschieht.

Aus unserer Arbeit in den Lehrgängen und in der Beratung haben sich über die Jahre drei Bedingungen herausgeschält, unter denen der Transfer verlässlich gelingt. Ich nenne sie die drei Transferanker.

Anker 1: Das Auswertungsgespräch (Debrief) gehört fest zum Paket

Wenn das Auswertungsgespräch von Anfang an ein fester Teil des Auftrags ist, verändert das den gesamten Prozess. Die Fokusperson weiss bereits beim Ausfüllen des Fragebogens, dass ihr Ergebnis anschliessend gemeinsam besprochen wird, und sie nimmt die ganze Erhebung dadurch von vornherein ernster. In unseren Durchläufen hat dieses Gespräch jeweils dreissig bis fünfundvierzig Minuten gedauert, geführt von einer Person, die sowohl das Modell als auch die Fokusperson selbst gut kannte. Diese Länge hat sich über die Zeit bewährt, weil sie genug Raum lässt, um wirklich in die Tiefe zu gehen, ohne sich dabei zu verlieren.

Anker 2: Der Entwicklungsplan entsteht direkt im Gespräch

Ein Plan, den wir auf irgendwann später vertagen, bleibt nach meiner Erfahrung meistens liegen. Deshalb formulieren wir ihn unmittelbar im Auswertungsgespräch aus: zwei oder drei konkrete Verhaltensziele, zu jedem dieser Ziele eine passende Massnahme und ein verbindlicher Termin. Das kostet am Ende des Gesprächs nur rund zehn Minuten, und die Fokusperson verlässt den Raum mit einem Plan, den sie selbst mitgestaltet hat. Das deckt sich auch mit der Forschung, denn Smither und seine Kollegen (2005) fanden Verbesserungen vor allem dort, wo die Betroffenen nach dem Feedback tatsächlich Ziele setzten und ins Handeln kamen.

Anker 3: Eine Folgerunde nach neun bis zwölf Monaten

Eine zweite Messung nach neun bis zwölf Monaten macht aus einer einzelnen Momentaufnahme einen sichtbaren Verlauf. Die Fokusperson weiss von Beginn an, dass diese nächste Runde kommen wird, und schon das erhöht die Verbindlichkeit spürbar. Zugleich macht die Folgerunde deutlich, was sich im Fremdbild tatsächlich verändert hat und was vielleicht noch offen geblieben ist. Gerade solche Wiederholungsmessungen liefern belastbare Hinweise, denn Walker und Smither (1999) haben Führungskräfte über fünf Jahre hinweg begleitet und dabei vor allem bei jenen Fortschritte beobachtet, die ihre Ergebnisse anschliessend mit den Feedbackgebenden besprochen haben.

Praxisbeispiel

In einem unserer Leadership-Lehrgänge arbeitete ich mit einer Gruppe von zwölf Führungskräften aus einem mittelständischen Schweizer Unternehmen zusammen. Einer von ihnen, ich nenne ihn hier Urs, hatte in seinem Feedbackbericht ein klares Bild vor sich: eine starke Fachkompetenz und klare Strukturen auf der einen Seite, und auf der anderen Seite ein deutliches Entwicklungsfeld bei der Kompetenz «Menschen anleiten», das vor allem seine Mitarbeitenden spürbar zurückhaltender bewerteten als seine Vorgesetzten und Peers.

Sein erster Reflex im Gespräch war Abwehr: «Das passt eigentlich zu mir, ich habe nun einmal hohe Ansprüche.» Im Auswertungsgespräch haben wir die Frage dann bewusst vom Urteil weg und hin zum konkreten Verhalten gedreht: In welchen Situationen war dieser Eindruck bei den Mitarbeitenden entstanden? Nach und nach kamen mehrere Momente zur Sprache, in denen er wichtige Entscheidungen getroffen hatte, bevor er die Betroffenen einbezog.

Der Plan, den wir direkt im Gespräch aufschrieben, war bewusst schlicht gehalten: zwei kurze Gespräche pro Woche mit Mitarbeitenden, die ganz ihrer Sicht gehören — reines Zuhören, frei von Fachthema und Bewertung. Als Termin setzten wir zwölf Wochen bis zur Zwischenbilanz.

In der Folgerunde knapp ein Jahr später hatte sich seine Bewertung durch die Mitarbeitenden spürbar bewegt — moderat in der Höhe, eindeutig in der Richtung. Was er mir zum Schluss sagte, ist mir bis heute geblieben: Es sei vor allem der fest vereinbarte Termin gewesen, der ihn über die Monate drangehalten habe.

Was das konkret bedeutet

Für die Verantwortlichen in HR und Geschäftsleitung ergibt sich daraus eine einfache Konsequenz. Wer ein 360-Grad-Feedback einsetzt, plant das Auswertungsgespräch, den Entwicklungsplan und die Folgerunde von Anfang an fest mit ein und budgetiert sie entsprechend. Dann hat jede Fokusperson ihr Gespräch sicher, der Plan entsteht im Raum, und der Termin für die Folgerunde steht schon bei der ersten Befragung im Kalender. Der eigentliche Aufwand lohnt sich vor allem in der Begleitung nach der Erhebung, denn dort entscheidet sich, ob das Feedback am Ende wirklich eine Wirkung entfaltet.

Bezug zu F360

F360 ist aus dieser Erfahrung heraus gebaut: ein Instrument, das den Transfer trägt. Der Entwicklungsplan ist dort ein eigenes Modul im Portal der Fokusperson und entsteht idealerweise unmittelbar im Auswertungsgespräch, und der Vergleich über mehrere Runden hinweg zeigt anschliessend, was sich bewegt hat. Das Gespräch selbst führt, wer dafür qualifiziert ist, und das kann ebenso ein externer Coach wie eine dafür ausgebildete interne HR-Begleitperson sein. Beide arbeiten dabei mit der KI-gestützten Gesprächsanleitung, die F360 aus den offenen Antworten erzeugt und die dem Gespräch eine klare Struktur gibt. So bleibt die Wahl am Ende bei Ihnen: extern begleiten lassen oder interne Kompetenz aufbauen. Wichtig bleibt die Qualität des Gesprächs — wie sich das mit klaren Rollen und sauberem Datenschutz aufsetzen lässt, vertiefen wir in einem eigenen Beitrag.

Weiterlesen

• Teil 2 der F360-Serie: «360-Grad-Feedback: Was es ist und warum KMU es brauchen.»
• Landingpage: percoms.ch/f360
• Demo vereinbaren: ein kurzes Gespräch dazu, wie sich ein wirksamer 360-Grad-Prozess in Ihrer Organisation aufsetzen lässt.

Fazit

Das 360-Grad-Feedback ist ein guter Ausgangspunkt, und die Forschung zeigt zugleich sehr deutlich, wie viel am Ende von der konkreten Umsetzung abhängt. Ein Bericht, der im Gespräch besprochen wird, der in einen konkreten Entwicklungsplan mündet und der nach einem Jahr noch einmal erhoben wird, bewirkt sehr viel mehr als ein noch so ausführlicher Feedbackbericht, der unbesprochen im Schrank liegen bleibt. Diese drei Schritte kosten nur wenig zusätzliche Zeit, und sie entscheiden darüber, ob sich der Aufwand der ganzen Erhebung am Ende wirklich gelohnt hat.

Autor

Mario Müller-Rottmann begleitet seit über 20 Jahren Führungskräfte bei Percoms AG in St. Gallen. Lehrbeauftragter HSG (Certified Global Negotiator). Verantwortet Coaching, Praxistraining und die Leadership-Lehrgänge auf marLMS. Entwickelt F360 gemeinsam mit Eric Häusler.

Teil 1 der F360-Blogserie · Nächster Teil: «360-Grad-Feedback: Was es ist und warum KMU es brauchen» · Serienübersicht unter percoms.ch/blog/f360

Mario Müller-Rottmann, Executive MBA HSG, Executive Coach, Owner Percoms AG